Год пути к организационной гибкости в X5: что делали и, главное, чего не делали
Собрано 04.09.2026 из расшифровки доклада. Автосубтитры YouTube врут на именах и терминах, поэтому в текст взято только то, что читается однозначно. Цифры приведены так, как звучали в докладе, отдельной проверки они не проходили. Смотреть исходное видео.
Про то, что делали, рассказывают все. Интереснее вторая половина: чего мы сознательно не стали делать и почему именно это спасло год работы.
Сначала контекст, без него не считывается масштаб. X5 — это восемнадцать тысяч магазинов в шестидесяти шести регионах и триста двадцать тысяч сотрудников. Пятёрочка, Перекрёсток, Карусель, той осенью запустили жёсткий дискаунтер Чижик. Плюс онлайн-торговля, фабрика готовой еды, своя логистика, импорт.
И самый частый вопрос, который нам задавали: зачем такой компании меняться? Мы классический ретейл и отлично справляемся с продажей яблок и помидоров.
Ответ в том, что покупатель меняется быстрее нас. Всё меньше людей готовы ехать в гипермаркет закупаться впрок и стоять в пробках, всё больше заказывают онлайн. Выросло поколение, которое предпочитает покупать под то, что готовит сегодня.
Пять пилотов
Начали с пяти команд. Каждая кросс-функциональная, из представителей бизнеса и ИТ, и, что важнее, способная выпустить инкремент, никого не привлекая со стороны. Взяли Scrum.
Дальше три решения, которые выглядят мелкими, а работают сильно.
Команды посадили вместе, в пятнадцати метрах от бизнеса, чтобы обратная связь приходила без предварительной записи.
Роли внесли в штатное расписание. Владелец продукта организационно сидит в бизнесе, под бизнес-спонсором. Скрам-мастер — выделенная роль, а не нагрузка сверху основной работы.
Взяли задачи с быстрым эффектом. Одна команда делала мобильное рабочее место директора магазина. Эффект там не в прибыли, а в экономии: сократить время, которое директор проводит в кабинете за стационарным компьютером, вместо того чтобы быть в зале. Первый спринт закончился кликабельным прототипом, и это, честно говоря, удивило стейкхолдеров в хорошую сторону. Дальше команда показала директору магазина работающий продукт на телефоне.
Потом сломались процессы вокруг
Как только команды начали работать по-новому, они сразу упёрлись в наши же поддерживающие процессы. Те не то чтобы стали работать плохо. Они стали серьёзно мешать.
Пришлось менять их. Бюджетирование продуктов сделали динамическим и ускорили решения о запуске и финансировании. Отдельно занялись скоростью выделения ресурсов и рабочих мест.
Параллельно собрали программу обучения для команд, владельцев продуктов и скрам-мастеров. Очные тренинги успели провести до апреля двадцатого года, а с уходом на удалёнку запустили электронный курс по продуктовому подходу для всех сотрудников и отдельные тренинги под роли. Результат экспериментов оформили внутренним документом, X5 Agile Playbook, и утвердили на правлении.
Почему у нас нельзя было действовать через первых лиц
Обычно достаточно заручиться поддержкой наверху, и цепочка изменений запускается сама. У нас так не работает, и это не особенность характера руководства.
В X5 децентрализованная операционная модель: точки принятия решений находятся у торговых сетей и бизнес-единиц. Значит, фокус смещается с одного разговора на множество, и в каждом надо показывать конкретную выгоду, которая влияет на экономику именно этой единицы.
Второе, что стоит понимать про свою организацию, — это её уровень. Мы, как большинство крупных компаний с длинной историей, в практиках находимся на процессном уровне, а в культуре на корпоративном. Что это значит на слух? Сотрудник говорит: «дайте мне инструкцию, как работать по-новому». Вот это и есть маркер.
Ошибиться в меньшую сторону не страшно: практические инструменты переезжают вместе с организацией вверх. Хуже переоценить. Просвещённые сотрудники, которым уже не нравится, как делаются дела, начинают говорить с руководством с высоты своего уровня — и почти всегда разбиваются об стену.
Чего мы не делали
А теперь главное.
Есть типовой сюжет, и X5 местами не был исключением. ИТ несёт сервис бизнесу, бизнес заказывает разработку и ждёт. Рынок ускоряется, бизнес спрашивает, почему так долго, дорого и не очень качественно. ИТ ищет способ ускориться, кто-то вспоминает про Scrum, зовут консультантов или нанимают внутреннего коуча.
И тут ИТ узнаёт, что нужны структура, роли, процессы и общая команда с бизнесом. А бизнес не готов, и куда девать людей, которые не войдут в новую структуру, непонятно.
Дальше говорят: да ну его, запускаем как есть. И начинают менять вывески. Руководители проектов становятся владельцами продуктов. Администраторы проектов — скрам-мастерами. Статусные встречи теперь называются дейли. Руководство не против, но и не лезет, только постанывает после очередного неудачного релиза: это всё ваш Agile, а нам деньги зарабатывать.
Это ровно второй закон Крейга Лармана об организационном поведении: организация сопротивляется изменениям и старается оставить всё так, как привыкла, даже если ей самой неудобно. Менеджмент не решается разрушить статус-кво, и вместо изменений получается их иллюзия. Фреймворк подстраивают под себя, добавляют роли, а системную дисфункцию затыкают человеком.
Почему так делать не стоит, проще всего объяснить через Сноудена. Трансформация — это уникальный проект в контексте вашей организации: никто именно с вами такого не делал. Значит, вы в зоне высокой неопределённости и двигаетесь экспериментами, а это само по себе рискованно.
Дальше развилка. Можно увеличить объём экспериментов, начав переизобретать ещё и практики. А можно снизить неопределённость и взять то, что проверено временем и сотнями организаций. Scrum, которому уже двадцать пять лет, работает.
Именно этот довод я приносил руководству X5, когда мы начинали. И его приняли. Мы договорились на берегу: никаких новых велосипедов. Если Scrum — то ровно по руководству. Не взлетает — смотрим на окружение и процессы, а не переделываем фреймворк.
Не скажу, что всё вышло гладко. Тейлоризм и желание построить всё под себя вылезали и вылезают. Но целевую картину без исключения понимают все, и это заслуга быстрых коммуникаций, обучения и растущего числа агентов изменений.
Что забрать себе
Внедрение гибких практик подсветит организационные дисфункции в ваших процессах. Это будет неприятно. Не лечите симптомы. Смотрите системно и не бойтесь перестраивать многое с нуля.
Трансформация большой организации — это кропотливая работа, и быстро не будет. Но даже небольшое продвижение по этому пути даёт результат, которого не ждёшь.
А если брать одну мысль: прежде чем менять фреймворк под себя, проверьте, не меняете ли вы его для того, чтобы ничего не менять.